初心者向け 資産運用方法
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キャッシングとは？
キャッシングの悪化を回避すべく、水面下では日本政策投資銀行による航空業界への緊急融資の検討が始まっている。国土交通省の主導により、これまでも米同時テロ発生後の旅客数減少など非常時に業界への緊急融資は実施されてきた。
今回検討されるキャッシングは2000億円規模。配分の一案は「ＪＡＬが1500億円、全日本空輸が500億円」（関係者）。ＪＡＬ救済色が濃く、この融資案の行方が同社の来期の資金繰りを左右する。
危機の火種は資金面以外にもある。優先株への配当ができない場合の経営責任を追及する声が社内で出ているのだ。今下期の業績悪化は不測の外部要因が大きいことは明白で、遥社長は続投の意思があるとされるが、お家芸の社内抗争が燻っている。
外国為替証拠金取引で前・成田国際空港（ＮＡＡ）社長である業界の大物、黒野匡彦・ＮＡＡ特別顧問をトップに担ぎ出そうとする一派もあるというから穏やかではない。
下方修正が出されるであろう2月6日の第3四半期決算発表以降、火消しに追われるあわただしい期末となる。
日本外国為替証拠金取引（以下マクドナルド）が、底なしのキャッシングの中、大幅に業績を伸ばしている。連動して株価も年初来高値（12月上旬時点）を記録、いま、日本で５本の指に入る元気印の大企業かもしれない。その同社を、強いリーダーシップで牽引しているのが、2004年２月から社長を務めている泳幸氏だ。なぜ、マクドナルドは強いのだろうか。（月刊BOSS 2009年2月号掲載）
低価格商品だけではダメ
景気悪化で消費は防衛一方です。デフレ再来とも言われ、総じて低価格路線を打ち出している企業が健闘していますが。
よく言うんですが、商品そのものや品ぞろえを変えず、円高還元といって価格を下げたり、逆に原料高騰だといって価格を上げたりでは、マーケット創造につながらないんです。平たく言えば、単にいまある需要を他社から取った取られたの話で、マーケットシェアの外国為替証拠金取引に過ぎません。外的な経営環境は関係ないとは言いませんが、マーケットを作るというゲームでは、独自性を持って商品バリューを高め、外国為替させる努力が必要なのです。
たとえば、当社が先月（08年11月末から）出した「クォーターパウンダー」という商品は、ウチのラインナップで一番、価格が高いんですが、そこにお客様がついてきてくれていることが象徴していると思います。景気が悪いからといって、お客様は低価格商品だけを望んでいるわけではないんです。
むしろ、世の中が沈んだ時には変化を求めている。消費者は、何か新しい勢いを求めているのではないでしょうか。それと、８兆円市場の外食産業ですが、あまりにも商品イメージが先行して、ブランド力をライフスタイルイメージにしていく力が足りない。我々も、ハンバーガーのマクドナルドだけでなく、たとえば朝、一番大事な時間を過ごすことができるところとか、そういうイメージを構築していきたいんです。
話を戻しますと、一方で、我々は、「100円マック」もまだ販売しています。商品の価格帯はバランスが大事なのであって、「クォーターパウンダー」だけに認知が片寄らないよう、これからも徹底的にやります。
外国為替を出した時は、「まず客数回復が最優先だ」と言われてました。
そう、だから「100円マック」をやらず、２、３年前に「クォーターパウンダー」を先に出していたら成功しなかったでしょう。
さんは04年２月に社長に就任して、その年にいきなりＶ字回復を果たしましたが、翌年の05年に１度、業績を落としています。
外国為替の、業績不振時の投資が滞っていたりと、負の遺産がけっこうあったり、固定資産除却損も数十億円ありましたしね。それに、05年は過去の残業代を２年間、遡って支払ったりしました。そのために05年は利益を落としたんです。
当時、「業績ダウンは低価格路線の失敗が原因か」と指摘されたのは誤りだと。
そうですよ。プラス、当時は不採算店舗をかなり外国為替しましたし。それに、03年までは人材に対するトレーニングをほとんどやっていなかったんです。「ハンバーガー大学」（米国マクドナルドが創設した社内の人材教育施設）の受講生なんか、僕が社長になってから数十倍に増やしました。いまでも、細かいところまで言えば負の遺産の整理コストは毎年、発生しています。
ということは、さんが着任する前の話。マクドナルドを日本に導入した、カリスマ経営者の藤田田さん（故人）も、晩年は経営の綻びが目立っていたようです。
いや、マクドナルドを創業して、三十数年で4000億円規模の企業にされたことは大変な功績であり、藤田さんを批判するものではありません。どんな経営者であれ、瞬間瞬間で見ればいろいろな課題が残るのは当然ですから。
ただ、人材開発とビジネスの成長の連動にズレが生じていたのは事実ですね。人材教育や社内インフラの整備などの投資が滞っていて、ただ店舗数だけを増やし、売上げを伸ばしという構図。そのツケが結構あったんです。レストランビジネスの基本は品質、サービス、清潔さの３つです。この３つのレベルが落ちていく一方で店舗数だけは伸びていたので、お客様が相当離れてしまった。
逆に言えば、その３つを徹底的に改善して“普通”に戻したというのが、僕がここへ来てからの約５年というわけです。「過去の５年間は回復期だったけど、これからは成長期に向かって改革していくぞ」と、社員にもハッパをかけているところですよ。
「お客様は低価格商品だけを望んでいるわけではない」
フランチャイズ化の狙い
さんの代になって順次、それまでの直営店をフランチャイズ（以下ＦＣ）に切り換えていますが、直営、ＦＣはそれぞれよし悪しあります。ＦＣは本部のコスト負担は減る一方、何かあった時に店舗オーナーとのトラブルが増え、店舗閉鎖が簡単にはいかなくなります。